Чем крупнее компания, тем меньше обо всех ее внутренних процессах знает рядовой сотрудник отдела. Казалось бы, зачем простому сотруднику ИТ-отдела знать, как обстоят дела в той же бухгалтерии? Ведь деньги ему платят, работу он свою знает, цели компании понимает, а кое-где и поддерживает.

С виду нормальная рабочая схема для крупной компании. Да, так было до совсем недавнего времени, года до 2005, с того времени у Нас все началось меняться, и рост всех отраслей бизнеса стал резко расширяться и, хотя с того времени прошло всего 7 лет, причем несколько лет из них был кризис, поэтому эти сдвиги не столь очевидны. Хотя некоторые изменения Вы все же видели: это реструктуризация банков. Так вот, что представляет собой новая парадигма прозрачности бизнеса внутри компании: когда, каждый сотрудник банка имеет представление обо всех отделах и департаментах, об их работе и вкладе в достижение целей компании. Однако, важно не только знание, но и возможность поделиться информацией по интересующим его делам.Говоря на языке менеджмента — наладить линейные связи между членами отделов. Разрушить все стены между отделами, тогда мы получим новую составляющую компании, где каждый рядовой сотрудник будет ощущать себя настолько причастным к деятельности компании, насколько сам этого захочет. Тут важно понимать еще один момент — нельзя допускать снижения эффективности деятельности отдела или департамента в целом. Для этого необходимо, чтобы вышестоящее начальство в виде директоров департаментов или начальников отделов, оставались в старом понимании ведения дел.

В этом случае их работа также будет сконцентрирована на достижении краткосрочных целей, а подчиненные им сотрудники будут вовлечены в деятельность компании, и одновременно эффективно работать над достижением нынешних целей.

Хороший дизайнер скажет: правильное сочетание ясности, простоты и функциональности даст красивую оболочку. (Якоб Нильсен)

Откровенно, честно и без купюр. Кому удалось найти работодателя, который действительно выполняет обещания, данные тебе при найме? Пфф, мне лично ни разу такой уникальный экземпляр не попадался. Хотя я до сих пор не теряю надежды встретить его.

Как правило в бизнесе хотят заплатить меньше, а выжать по максимуму. Особенно если твой потенциал позволяет это делать. А ведь уже давно не секрет, что далеко не звезды на погонах за прошлые заслуги — это главный критерий выбора сотрудника.

Но речь немного не об этом. Упустим организационные моменты и посмотрим на ситуацию глазами новичка-счастливчика, который получил работу в компании. Не важно, крупная она или маленькая. Важно, что попадая в нее ты становишься частью группы.

Проще говоря становишься одним из стада. Такие компании я называю сектами. А по правилам животного мира всегда есть вожак, приближенные и все остальные. Ну, там как карта ляжет. Кум, брат, сват в руководстве. А вот исполнителей уже выбирают.

О! Это самая моя любимая часть.Раньше я была уверена, что это нормально. Сейчас, получив возможность самой выбирать тех, с кем работать, я немного в шоке. Больше от собственной глупости и наивности в прошлом.

Итак, как же выглядит отбор? 1000 овец выставленных на продажу. Их смотрят, сравнивают, вычисляют пользу… Что я имею в виду? Например, чтобы устроиться на работу копирайтером даже в самый захудалый интернет-магазин нужно продемонстрировать портфолио, написать бесплатное тестовое задание (об этом я расскажу в отдельной статье), да еще и собеседование с руководством пройти.

И не факт, что ты пройдешь, ведь в серьезных конторах (даже в шарашкиных) все делается на высоком уровне. Ну… почти. Нет-нет, в моих словах нет ни капли сарказма...

Прошел, значит все эти этапы, проявил себя, как на кастинге шоу-талантов прям, и тут начинается… Ты попадаешь в клоаку… Но осознание этого приходит не сразу. А может не прийти вообще.

Смешиваясь со стадом ты начинаешь мыслить, как стадо, жить, как стадо, потому что ты — часть стада. А теперь про иерархию в стаде. Вожак — главный, страшный и ужасный. Замы — это правая и левая рука ужасного и великого. Руководители отделов — ближе к народу, но все равно небожители. Руководители проектов — пожалуй самая гнилая ланка цепи.

Чаще всего это те, которым удалось (может за личные качества, может за профессиональные, а может случайно) самостоятельно покинуть ряды исполнителей и завоевать более высокую должность. Как тут носу не вырасти и короне на голове не образоваться?

Ну и все остальные — это низший уровень пищевой цепи, простые исполнители, которым приходится выполнять самую сложную, но самую низкооплачиваемую работу. На них часто смотрят, как на говно, но при этом без них ни один проект не выстоит и даже не реализуется.

И вот начинаются игры. Плетутся интриги, каждый подсиживает кого-то. Вынашивает свои амбиции. Кто-то терпит и продолжает просто работать, по своим причинам. И так день за днем.

Потом ты начинаешь замечать, что работы у тебя становится все больше. Денег начинают платить меньше. Начальники садятся тебе на шею и начинают потихоньку объезжать новую, молодую, энергичную лошадку, которая «горит» идеей сделать что-то полезное.

И лошадка не брыкается, дает сесть и везет. А пока лошадка везет, она думает. О мире во всем мире? Нет, конечно, о собственной выгоде. Ближе к руководству — ближе к цели, выполнение чужих обязательств (перекладки вышестоящих) — это возможность пропихнуть свои идеи.

И как лошадка обламывается, когда ни одна из идей не выгорает. Она просто зависает в воздухе и умирает. Вместе с идеями таких же лошадок. Итак, что такое компания?

• Это манипуляция. Как же наивно думать, что если начальник тебе улыбнулся, он имеет на тебя виды. Это делается для того, чтобы повысить твою эффективность без поднятия тебе заработной платы.
• Это клоака. Ты думаешь, что внутри компании тебя примут таким какой ты есть? Пфф, не смеши. Когда люди большую часть времени находятся друг с другом в закрытом пространстве, они начинают придумывать собственные сценарии и назначать героев на свое усмотрение. Более того, ты не догадываясь об этом принимаешь правила игры. А вот какая будет твоя роль? Вопрос…
• Это конвейер. Незаменимых нет. Чаще люди в компании — это расходный материал, как краска для принтера. Закончилась, залили новую.
• Это страна глухих. Кто платит, тот заказывает музыку. Поэтому твои даже самые светлые идеи будут похоронены заживо. Никто на них не обратит внимания. Конечно, если ты не научишься лизать чей-то зад. И не один. Вот только вопрос, тебе это в кайф?

Стремиться выше? Карьерный рост? Да какой к черту карьерный рост, если компания не уважает тебя? Многие руководили, наверное, забыли, что самый ценный актив компании — это люди. И не те, которые просиживают штаны на высоких должностях, а те, кто работает в поле. Те самые лошадки, которых порой пришпоривают так, что хочется выть от боли.

А может все-таки пора задуматься над тем, что нужно сменить не просто модель управления, а починить свой мозг, чтобы увидеть истину?

 Прежде, чем продолжить изложение материала по теме кризисного управления, хотелось бы напомнить, что когда мы говорим о бизнесе, по сути мы говорим о войне (Траут «Маркетинговые войны»). А чем обеспечивается победа в войне? Всего лишь двумя простыми вещами: наличием боеспособных единиц (считаем все — от взвода до генштаба) и четким, детальным пониманием того, как эти единицы смогут победить врага. Второеявляется ключевым, поэтому именно о понимании пути к победе пойдет речь в данной статье.

Допустим, мы осознали, что нам чего-то не хватает для развития или для стабильной работы. Я не буду брать самую распространенную ситуацию — не хватает денег (их всегда не хватает, сколько не печатай :) — возьмём любой другой вариант из перечисленных в статье «Что такое кризисное управление?»

Наверняка в своей практике вы сталкивались с тем или иным случаем. Что вы делали? Хватались за голову и кричали: «Мама!»?Думаю, вряд ли. Смею предположить, что вы всерьёз не задумывались о кризисной ситуации, когда на планёрке народ откровенно зевает или делает искусственно заинтересованные лица. Или когда ваш подчинённый с робким смущением протягивает на подпись заявление об увольнении. Да мало ли какие могут быть сигналы того, что на предприятии кризис, а осознание этого приходит только потом.

Приведу один из самых типичных примеров развития кризисной ситуации на предприятии розничной торговли, связанной с дефицитом управленческого ресурса. (Хотя когда начинают разгребать ворох проблем, руководство искренне считает, что это дефицит ликвидности или нехватка уровня подготовки персонала). Допустим компания растет из одного павильон. Первый блин уже перестал быть комом и у компании достаточно средств для развития. Руководство планирует и открывает второй аналогичный первому павильон, потом третий, потом … ну на сколько сил и терпения хватит.

А что в результате получается? Да, в большинстве случаев:… оп-па. Почему? Да, потому что руководство, а зачастую — один собственник, начинает понимать, что у него не хватает ресурсов для управления этим набором предприятий. И начинается затыкание дыр. Как это происходит? Всякий раз по новому: деталей много, эмоций и переживаний — масса, описать все — объема БСЭ не хватит… А причина этого кризиса одна: дефицит управленческого ресурса.

Вопрос таков: когда возник этот дефицит или иными словами кризисная ситуация, когда необходимо вводить кризисное управление?

Если спросите собственника, то он вам ответит, что вот именно в тот момент, когда открылся N-ый магазин, он перестал успевать делать то-то и то-то, а потом этим воспользовались те-то и те-то. Т.е., в этот момент до него «дошло». Все правильно, наступило осознание дефицита — констатируем кризис. Однако, с другой точки зрения, с точки зрения профессионального управленца, кризис возник гораздо раньше: тогда, когда собственник решил расширить свой бизнес. Вспомните перевод слова «кризис» с греческого — решение, поворот, исход.

Что обычно происходит при принятии решения о расширении? Большинство непрофессиональных руководителей начинает искать ВОЗМОЖНОСТИ для развития (роста, расширения), а потом героически пытается их реализовать за счет накопленных ранее ресурсов до той поры пока все не начинает трещать по швам и уже срочно требуется клиническое вмешательство.

А что делает профессиональный кризисный управляющий? Он начинает искать РЕСУРСЫ для бизнеса и способы их формирования. И только тогда, когда ресурсы найдены, имеются в достаточном количестве, он начинает их постепенный обмен, используя те возможности, которые у него есть.

Суть различия этих двух подходов в том, что профессиональное управление подразумевает сначала тщательную подготовку изменения с учетом ВСЕХ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ. Это важно. Ошибка большинства руководителей и собственников бизнеса заключается в том, что они недооценивают значимость управленческого ресурса, отказываются от планирования или поручают его специалистам (полный бред на мой взгляд, т. к. планирование — неделегируемая функция руководителя). В большинстве случаев руководители и собственники не придают значение важности технологий управления сетевым (или многофилиальным) бизнесом в качестве ресурса. А в результате рекрутинговые компании начинают в пожарном порядке искать «руководителей с опытом управления филиальной сетью».

Нарушается основной принцип выстраивания успешного предприятия: сначала кто, а только потом что и куда. Зайдешь на сайт HeadHunter или SuperJob и диву даешься, сколько требуется руководителей высшего звена! Причем на предприятиях, которые 10-15 лет на рынке! А ведь по-хорошему, высшее звено формируется или в самом начале движения или взращивается внутри компании.

Так вот, отвечая на поставленный заголовком статьи вопрос «Когда требуется кризисное управление на предприятии?», утверждаю, что сутью кризисного (антикризисного) управления является осознание дефицита ресурсов и четкое понимание, как эти ресурсы добыть. Поэтому, чем раньше такое управление начнет доминировать на предприятии взамен спонтанно-хаотического, тем быстрее предприятие начнет процветать.

Собственно говоря, я хочу донести мысль, что кризисное управление является не средством тушения пожара, а нормальной деятельностью предприятия, когда у собственников или топ-менеджеров приходит понимание дефицита ресурса для достижения целей. В этом случае и необходимо определить ту систему мер, чтобы избежать нарастания этого дефицита, а в дальнейшем и полностью его устранить.

Дважды в своей практике мне посчастливилось принимать участие в кризисном управлении предприятий розничной торговли. В обоих случаях собственники чётко осознавали дефицит управленческого ресурса. Эти компании вырастали из обычных павильонов, имея в распоряжении слабообученный науке управления торговый персонал. Совершенно естественно, что недостаток знаний и навыков приводил к дестабилизации работы и низким производственным показателям в момент перехода в новое качество бизнеса.

 Что же делали владельцы? Они наняли профессионального кризисного управляющего на период формирования необходимых для роста ресурсов, а потом в плановом режиме поставили у руля выращенных в компании лидеров. Всё проходило без ажиотажа и нервозности. И в обоих случаях такое решение принесло колоссальную выгоду владельцам обоих предприятий. Но, к моему большому сожалению — это было всего лишь дважды в моей 14 летней практике. Чаще всего ко мне обращались, уже в клинических случаях, когда требовалось что-то срочно спасать, а что-то отрезать.

 Итак, целью кризисного управления является внедрение такой системы мер, которая позволит разрешить дефицит требуемого ресурса. В идеале кризисное управление — это нормальный процесс реструктуризации предприятия в момент его развития.

Профессиональный подход в данном вопросе отличается от сермяжно-кустарного также,  как и лечение в современной клинике от похода к бабке-гадалке.

Несмотря на весь драматизм политических событий, бизнесу нужно заниматься своими «скучными» делами, чтобы быть готовым к любым передрягам. Одно из таких рутинных дел – управление ассортиментом и товарным запасом. По ссылке можно ознакомиться со статьёй на эту тему, а в новом материале хочется обратить внимание на должностных лиц, управляющих этим важным ресурсом компании — товарных менеджеров.

Начнём с того, что во многих компаниях малого и среднего бизнеса сотрудников, занимающихся полноценным управлением ассортиментом и товарным запасом, просто нет. С ассортиментом в таких компаниях вообще не заморачиваются: что предлагает поставщик, то и включаем в прайс-лист. Закупками на склад, конечно, кто-то занимается, но разобраться в том, кто и каким образом принимает решение о закупке, кто несёт ответственность за результат, бывает не просто.

Вместе с тем, в некоторых отраслях значительная часть оборотных средств лежит на складе, а компетенция в области оптимизации ассортимента и товарного запаса имеет важнейшее значение для эффективности бизнеса. Не даром в развитых странах product-менеджеры являются важнейшими фигурами в системе управления торговыми и производственными компаниями.Не обойтись без товарных менеджеров и отечественному бизнесу, следовательно, важно правильно определить цели и показатели этих должностей, сформировать систему стимулирования, оптимизировать бизнес-процессы с их участием.

Прежде чем требовать от товарных менеджеров повышения эффективности использования оборотных средств, нужно снабдить их соответствующим инструментарием: методикой работы, полномочиями, информационной поддержкой. В предлагаемой вашему вниманию статье описан состав такого методического обеспечения. Тем, кто решит обеспечить своих товарных менеджеров всем необходимым для эффективной работы, придётся потратить время и деньги, но результат того стоит.

Мне доводилось неоднократно организовывать работу товарных менеджеров и в качестве действующего управленца, и в статусе консультанта. Как всегда, самое сложное – это вырастить таких специалистов, которым можно доверить управление ресурсами компании и получить требуемый результат. Но если бизнес связан с созданием или торговлей материальными ценностями, без таких специалистов просто не обойтись.

В статье «Что такое кризисное управление?» я  говорил, что ключевое понимание кризиса в работе  предприятия основывается на понимании роли ресурсов в достижении  намеченных целей: если мы не ощущаем отсутствие ресурса, то и о кризисе речь не идёт.

Так вот, в этой статье речь пойдет как раз о целях и ресурсах

 Несмотря на очевидную тривиальность такой связи, очень многие предприниматели и бизнесмены не отдают себе отчета в том, что, по сути, их бизнес есть последовательный обмен одних ресурсов на другие. Именно этот обмен обеспечивает достижение последовательности целей.

 Продемонстрируем на простом примере. Что в вас есть в начале работы вашего предприятия?

• Классная идея и уверенность в ее успешном воплощении
• Немножко денег (или друзья с необходимой для начала предприятия суммой)
• ну, пожалуй, на этом и остановимся…
• А, забыл,  - еще время: как же без него?

Это ваш стартовый ресурсный набор. Ну, и, конечно, для полноты картины, у вас есть мечта или уже оцифрованная и приведённая к временной линейке цель.

 Что вы делаете после составления плана? Вы начинаете менять деньги на некоторый продукт (товар) для дальнейшей продажи либо этого товара,  либо продукта, произведенного с помощью этого товара. Для чего? Конечно, для получения прибыли. При этом вы тратите своё время. Постепенно (или сразу) в процессе регулярных повторений данной операции и последующей продажи вашего продукта (услуги) прибыль от этого бизнеса растёт. Т.о., вы обменяли первоначальный ресурс — деньги и время — на новый: прибыль. Теперь у вас уже есть прибыльный бизнес.

 Для дальнейшего роста прибыли (т.е. накопления ресурса) вы производите наём персонала, который позволит вам извлекать из бизнеса большую прибыль. Таким образом, часть прибыли вы обменяли на новый ресурс (персонал). Чтобы повысить эффективность работы персонала, вы приобретаете различные технологии (в том числе — и управленческие). И опять вы меняете один ресурс на другой.

 Вам необходимо более динамично развиваться, и требуется стороннее фондирование вашего проекта (кредитование или акционирование) и вы опять меняете свой ресурс (прибыль) на получение нового ресурса — заёмные средства.

 И т.д. и т.п.

 Я привёл общую для большинства бизнесов схему развития, чтобы показать, что сутью движения к цели является своевременный обмен ресурсами. Именно обмен и именно своевременный. Потому что, если данный обмен не происходит, то начинается застой, и бизнес не растёт. Вы цели не достигаете. Мы говорим о кризисном управлении.

 Почему я решил посвятить целую статью описанию, казалось бы, простых и очевидных вещей: цели и ресурсы?..  Да потому, что из своей практики антикризисного управления я вынес, что еосновной причиной кризиса предприятий было именно непонимание этого принципа: достижение цели может быть обусловлено только четким и последовательным обменом ресурсов, а не волюнтаристскими заявлениями и планами задач.

 После очередного срыва плана и разочарования в собственных ожиданиях руководители начинают метаться в поисках либо героя, либо чудесной панацеи. Когда я раз за разом разбирался в причинах тех или иных кризисов в бизнесе, то убеждался только в одном: те, на кого возложена ответственность за развитие бизнеса, совершенно не понимают значимости некоторых ресурсов для достижения целей (например, управленческого или кадрового ресурса).

 Мне грустно видеть, как собственники бизнеса проводят вечера за составлением финансовых отчётов, лично следят за соблюдением трудовой и производственной дисциплины, производят инкассацию выручки и занимаются подобной ерундой, которая не имеет ничего общего с зарабатыванием денег. Обычно, когда я указываю на такие ляпы, мне отвечают, что я, мол, ничего не понимаю, что это важно или просто не кому доверить.

 Конечно, я не понимаю, почему проводить несколько часов времени в пробках важнее, чем разрабатывать стратегию продвижения на новый рынок. Я всегда считал и буду считать, что рабочее время собственника или топ-менеджера бесценно для компании именно потому, что только высшее руководство может принимать ключевые решения для развития бизнеса. Т.е.  в подобной ситуации мы видим недостаток управленческого ресурса, когда компания делает хороший рывок, а потом не знает, как дальше развиваться, потому что те, кто за это в ответе делают то, что проще. Время – единственный невозобновляемый ресурс тратиться на контролинг производственных процессов, а не на изучение и планирование деятельности.

 Я впадаю в тяжелое уныние, когда клиент  (собственник торгового предприятия) с гордостью заявляет мне, что не пользуется кредитами и развивается только на свои деньги. Да, в отличие от первого варианта, здесь на лицо элементарная финансовая безграмотность и непонимание того, что собственный капитал компании является наиболее ценным и дорогим ресурсом потому, что только благодаря собственному капиталу можно сформировать новую точку роста бизнеса. Торговое предприятие с рентабельностью продаж в 5-10% и оборотом в 1 месяц для закупки оборудования используют собственную прибыль, совершенно не понимая, что стоимость этого оборудование дисконтируется на 30-50% еще до того как будет установлено. Т.е., такое вложение сразу уменьшает стоимость компании на 30-50% от стоимости приобретения.

 Этих и тому подобных примеров просто не счесть. Поэтому, уважаемый читатель, если ты являешься собственником бизнеса или его верховным руководителем, задумайся, действительно ли ты знаешь цену ресурсам, и соответствует ли порядок их обмена тем целям, которые ты ставишь перед бизнесом?

 Я утверждал и буду утверждать, что единственной причиной кризиса предприятий является непонимание ни стратегии бизнеса (т.е. способов движения от одной цели к другой), ни необходимых для достижения целей ресурсов, ни последовательности их обмена.

 Поэтому кризисное управление начинается с того, что производится полная ревизия декларируемых и фактических целей, а также наличие или отсутствие ресурсов для их достижения. Именно с этапа понимания взаимосвязей цель-ресурс, изменения стоимости ресурсов и порядка их обмена необходимо начинать формировать программу выхода предприятия или бизнеса из кризиса.

 Решение задач КУ должно строится по принципу достижение конкретно поставленной задачи, цели, а не из принципа «сделать что-нибудь лишь бы не… „

 Лично мне совсем не по душе пророчества надвигающегося кризиса, заполонившие СМИ и Интернет. Тем не менее, времена смутные, и бизнесу, как никогда, время позаботиться о своей эффективности. А заботу эту нужно начинать с настройки средств измерения этой самой эффективности, то есть с системы показателей.

Рискну утверждать, что система показателей является важнейшим элементом системы управления бизнесом в целом. Действительно, если согласиться с тем, что управление бизнесом — это деятельность, направленная на достижение цели бизнеса, то если цель не определена, управления, собственно, не существует. К сожалению, так оно и есть во многих российских компаниях малого и среднего бизнеса: управление ограничивается только оперативным уровнем.

С позиций системного менеджмента цели должны обладать SMART-свойствами, то есть быть, по меньшей мере, измеримыми. Показатели — это и есть измерители SMART-целей, а система показателей — это связная система датчиков, измеряющих состояние сложного организма предприятия. Индикаторы этих датчиков предоставляют менеджерам разного уровня информацию для принятия управленческих решений.

В любой компании какой-то набор управленческих показателей существует. Например, как правило, руководители контролируют хотя бы некоторые из общепринятых финансовых показателей. Создатели Системы Сбалансированных Показателей (ССП) сравнили управление по такому ограниченному набору показателей с управлением самолётом, на приборной доске которого размещён один прибор — датчик скорости. Вряд ли мы доверили бы свою жизнь такому самолёту, а вот самочувствие бизнеса доверяем аналогичной «системе» показателей с лёгкостью.

Внедрение ССП требует некоторого опыта и, конечно, настойчивости. Есть некоторые сложности, препятствующие успешной организации управления по целям. Но преодолев эти сложности, вы получите не только измерительную линейку, но и инструмент мобилизации сотрудников на достижение как общих целей бизнеса, так и плановых значений показателей на каждом рабочем месте. Интересующихся деталями, приглашаю почитать статью, посвящённую практике внедрения ССП .

Старый добрый закон, гласящий что параллельная очередь в кассу всегда двигается быстрее – работает!
Однако сегодня наблюдал как стоящий передо мной в очереди на кассу в супермаркете мужчина раскладывал продукты. Мне искренне показалось сначала что у него проблемы он это делал очень тщательно и явно по системе: мороженное вряд, шоколадки отдельно….
Во всем была какая-то система и последовательность.
Максимум что я лично могу это положить в неком порядке мне удобном, для последующего складывания в пакет, но и тут я уже классический потребитель: привык к тому что большинство кассиров выбирают продукты из кучки так чтоб мне было удобнее складывать. Самое главное, что меня в итоге удивило: система предложенная этим мужчиной оказалась очень удобной для кассира. Она не выбирала какой продукт взять следующим а просто брала подряд так как он ей положил, всегда сразу находился штрихкод на товаре, ни одной задержки. В итоге при том что у мужчины было раза в четыре больше единиц товара, нежели у меня, она пробила его товары вдвое быстрее чем мои.
Это прям фокус-покус требующий разгадки.
И вот иди пойми, не то у человека обсессивно-компульсивное расстройство, то ли он гений, знающий особенный секрет быстрого прохождения кассы, может он сам когда-то работал кассиром и знает все их тайны и секретные секреты...
Как вы думаете?

Сложно найти человека, который не хотел бы разбогатеть, но получается это далеко не у всех. Условно мир можно разделить на людей мечтающих и всех остальных. Та часть из остальных, кто решает начать свой бизнес, часто не знают с чего начать. Поэтому вопрос о верном начале своего бизнеса всегда остается актуальным. В особенности это касается начинающих предпринимателей с небольшим стартовым капиталом.

Интересно, что можно начать успешный малый бизнес и практически без средств. Была бы бизнес-идея. А если она есть, то и недостаток финансов можно превратить в преимущество. И как это не странно звучит, но количество предпринимателей, добившихся успеха, начиная собственное дело с небольшим стартовым капиталом, гораздо больше остальных. Самое главное – это хорошая идея и желание для ее воплощения в жизнь, а остальное приложится само собой.

Развитие малого бизнеса – задача очень ответственная. От того, сможете ли вы ее решить, зависит будущее вашей фирмы. Не развиваться – значит деградировать. Ведь если бизнес конкурентов развивается, а ваш – нет, вы с каждым днем проигрываете все больше и больше.

В этой статье приведены некоторые рекомендации относительно того, что нужно делать для развития малого бизнеса.

1) Делегирование – необходимое условие развития малого бизнеса

Делегирование – это передача ваших обязанностей персоналу. Для успешного развития малого бизнеса чрезвычайно важно делегировать функции производства и продажи. Если вы являетесь главным производителем или главным продавцом услуг или товаров в фирме, то развитие фирмы ограниченно вашей работоспособностью. В сутках всего 24 часа. Проводить 2 деловые встречи одновременно вы не сможете.

Поэтому необходимо максимально освободить себя от этих обязанностей. Когда вы это сделаете, текущая прибыль, вероятно, снизится, зато появится огромный потенциал развития бизнеса и время, чтобы вплотную им заняться.

Однако необходимо осторожно выбирать какие функции делегировать. Мы живем в не идеальном мире и, скорее всего, делегировать все не удастся. С некоторыми обязанностями это делать просто опасно, потому что вы теряете контроль над фирмой, а другой человек его получает. В целях безопасности некоторые функции лучше разбить на составляющие и назначить разных людей на выполнение каждой из них. Например, проводить с поставщиками переговоры и принимать решение о закупке должны разные люди, чтобы уменьшить вероятность коммерческого подкупа.

2) Применение принципа Парето (принципа 80/20) в развитии бизнеса

Принцип Парето – это эмпирическое правило, говорящее, что 20% усилий приносят 80% результата, а остальные 80% усилий приносят только 20% результата. Это дает разницу в эффективности в 16 (шестнадцать) раз. Если вам удастся применить принцип Парето к своей фирме, то это позволит ей сделать рывок в развитии.

Принцип Парето очень универсален и он более-менее справедлив для всех областей бизнеса: 20% сотрудников делают 80% работы, 20% клиентов приносят 80% денег, 20% товаров дают 80% прибыли и так далее. Тщательно проанализируйте свой бизнес и сосредоточьте усилия и ресурсы на более выгодных операциях.

Обратите внимание на услуги, которые предоставлять легче всего.

Проигрывают ли они в прибыльности, если учесть то, что им не требуется дорогостоящий высококвалифицированный персонал, долгое обучение и узкая специализация сотрудников?

Принцип Парето можно так же применить для снижения затрат. Определите, на что уходит больше всего денег. Это далеко не всегда возможно, но постарайтесь снизить потребление наиболее затратных товаров и услуг или договориться о других условиях их покупки.

3) Улучшение качества товаров и услуг

Даже если вы не занимаетесь производством, то всегда можно повысить качество обслуживания клиентов. Это никогда не идет во вред.

Увеличение качества услуг или товаров (если вы их производите) не обязательно ведет к повышению себестоимости. Можно сохранить на прежнем уровне и цену товара или услуги и норму прибыли, при этом повысив качество. Достигнуть этого можно следующим образом. При росте объемов сбыта растет производство товаров или услуг и обычно падает себестоимость. Так вот, вместо того, чтобы радоваться повышению нормы прибыли или снижать цену, нужно поддерживать ее на прежнем уровне, закупая, к примеру, более качественные детали.

Если вы предоставляете услуги, вам может помочь введение зависимости оплаты труда от качества работы. Для этого необходимо выработать точные критерии качества услуг и донести их до сотрудников. Каждый из них должен знать свою зону ответственности и размер премии за качество.

Не всегда то, что кажется вам улучшением качества, понравится вашим клиентам. Поэтому имеет смысл опробовать нововведения на нескольких клиентах перед тем, как вводить его повсеместно.

4) Покупка конкурента

Покупка конкурента – весьма рискованный шаг. Он может стать как катализатором вашего успеха, так и якорем, который будет тянуть вас вниз. Необходимо покупать компанию, которая поможет либо расширить сбыт, либо облегчит производство. Покупка фирмы только на том основании, что она прибыльна, не просто не решит проблему развития бизнеса, а даже усугубит ее, ведь развивать придется 2 бизнеса, а не один.

Проблемы с персоналом, высокая цена юридических услуг, большие затраты времени и внимания, возможные убытки – это большая цена. Удостоверьтесь, что получаете значительную пользу от покупаемой фирмы перед тем, как заключить сделку.

5) Увеличение сбыта

Невозможно развивать малый бизнес, не увеличивая объем сбыта продукции или услуг. Его можно увеличить с помощью маркетинга, стратегического партнерства, выхода на новый рынок и расширения ассортимента.

Маркетинг

Пожалуй, нет универсального совета, который помог бы каждому развивать малый бизнес с помощью маркетинга. Вот 3 очень общих рекомендаций:

Привлекайте внимание, выделяйтесь из толпы

Применяйте разные средства маркетинга для разных клиентов

Определите, какая реклама окупается, и увеличивайте ее количествоСтратегическое партнерство

Контракт с крупным продавцом ваших товаров и услуг сильно поможет развитию фирмы. Из-за большого объема продаж цену, вероятно, придется снизить, но это окупится.

Главное – не продавать по цене, близкой к себестоимости. Норма прибыли может быть небольшой, но она должна превышать какое-то минимальное значение.

Выход на новый рынок

Прекрасно, если вы сможете найти новый рынок сбыта для существующего товара или услуги. Можно открыть филиал фирмы в другом регионе или начать продажу товара по всей стране через Интернет. Идеальный вариант – придумать принципиально новое применение товару и начать его продавать новым клиентам.

Расширение ассортимента

Продажа сопутствующих товаров и услуг – хороший способ развития малого бизнеса. Не нужно тратить деньги на рекламу, проводить больше встреч и искать новых клиентов. Достаточно просто предложить уже существующим сопутствующие товары вместе с основным.

6) Снижение цен на товары и услуги

Снижение цен на услуги может серьезно помочь в привлечении многих новых клиентов, объем сделок возрастет, себестоимость одной единицы товара снизится, что в свою очередь позволит вам вернуться к норме прибыли до снижения цен.

Не обязательно делать одну цену на все случаи жизни. К примеру, можно назначить разную цену за одну и ту же услугу в зависимости от срока ее исполнения или от факта приобретения вместе с ней других услуг в вашей компании.

Можно снизить цену на основной товар или услугу и оставить прежними или слегка повысить цены на сопутствующие товары или услуги. Это распространенная схема бизнеса, применяемая, к примеру, компанией Gillette.

Для того, чтобы цена на ваши товары/услуги выделялась в сводном прайсе, можно сделать цифру запоминающейся, например, состоящей из одной повторяющейся цифры или пар повторяющихся цифр: 777 рублей, 1616 рублей.

7) Открытие производства

Открытие производства – хорошая возможность для развития малого бизнеса, если сбыт уже налажен. Фактически вы ничем не рискуете, а просто повышаете свою норму прибыли. Ее можно использовать для уменьшения цены, повышения качества товара, маркетинга. Можно так же положить ее себе в карман, но это не очень хорошо скажется на дальнейшем развитии бизнеса.

Открытие производства требует затрат. Имеет смысл их нести, если повышение прибыли будет значительным и позволит окупить затраты за короткий срок.

Перед открытием производства необходимо удостовериться, что вы можете производить товар как минимум того же качества, как тот, который сейчас продаете. Иначе, начав продавать произведенное вами ниже по качеству, вы потеряете клиентов.

Если нет возможности или желания открывать свое производство, а норму прибыли увеличить хочется, можно начать покупать товар большими партиями с большей скидкой. К сожалению, это возможно не всегда: нужен склад большей площади, товар не должен быть скоропортящимся и т.д.

 Судя по результатам опроса фонда «Общественное мнение» треть россиян считает, что наша экономика уже находится в состоянии кризиса. Ещё треть опрошенных ожидает кризис в ближайшем будущем. Я считаю непрактичным сидеть сложа руки, когда самое время подумать о предотвращении кризиса в своём бизнесе или семейном бюджете.

Самое время заняться эффективностью, то есть учиться достигать тех же результатов за счёт меньших ресурсов или на тех же ресурсах получать бОльший результат. В одной из статей я уже писал о том, что начать нужно с пересмотра стратегии, а если быть совсем точным – с ревизии целей, которые являются для стратегии исходными данными.

Знаю, что многие собственники бизнеса со мной не согласятся. По моему опыту, приступая к совершенствованию системы управления, большинство руководителей, прежде всего, берутся за самый популярный инструмент системы управления – организационную структуру. Об этом свидетельствует и статистика Яндекса: этот термин запрашивают в поиске 2 раза чаще, чем «стратегию развития». Справедливости ради замечу, что стратегией всё же интересуются в 2 раза чаще, чем «системой показателей» и в 1,5 раза больше, чем «бизнес-процессами».

Не могу понять, откуда такая убеждённость у коллег в том, что сначала нужно распределить сотрудников по подразделениям и установить отношения подчинённости, а только потом решать, куда и каким путём их вести. То ли из нашего советского прошлого, в котором цели заменялись лозунгами, то ли из трудов методистов жизненного цикла организации, которые прогнозируют бюрократический этап развития после бурной молодости каждого бизнеса. А бюрократия – это, конечно, в первую очередь иерархия, подчинённость, «квадратики со стрелочками».

Самое печальное, что без цели и инструментов её достижения, организационная структура может преспокойно существовать, окончательно вырождаясь в бюрократию, работающую сама на себя. Возможно, вам тоже приходилось сталкиваться с такими бюрократическими организациями, переполненными чрезвычайно занятыми сотрудниками, которыми нет дела ни до клиентов, ни до своих коллег. Это результат приоритета организационной структуры над целями, стратегией, системой показателей, бизнес-процессами, работающими для создания продукта для рынка или смежных подразделений.

Лично я важность стратегического построения бизнеса оценил на практике. Свой опыт изложил в этой статье, иллюстрирующей воздействие стратегии на структуру, и хочу им поделиться. Все примеры взяты из моего лично опыта работы топ-менеджером в разных компаниях на различных рынках.

Времена нынче для бизнеса не простые и как никогда важно поискать возможности для сокращения неэффективных издержек. Во многих отраслях бизнеса существенную долю в расходах составляет рекламный бюджет, а значит повышение эффективности рекламы является реальным резервом бизнеса.

Способы расходования денег на рекламу часто вызывают удивление. Рекламу дают потому что, «конкуренты так рекламируются», «всегда размещали», «скидки хорошие предоставили» и по другим, не менее убедительным причинам. Вместе с тем, реклама – это всего лишь один из инструментов достижения маркетинговых целей, а её эффективность должна оцениваться с точки зрения стоимости достижения этих целей и никаким другим способом.

Справедливости ради нужно отметить, что с маркетинговыми целями тоже часто бывает путаница. Даже в таком «продвинутом» сегменте, как Интернет-реклама, цели эти часто бывают надуманными. Например, специалисты контекстной рекламы откровенно дурят клиентов, оценивая результат своей деятельности пресловутым CTR. На самом деле, повысить «кликабельность» объявлений очень просто. Вот только трафик получится не целевой, то есть на сайт пойдут не потенциальные покупатели, а случайные посетители.То есть заказчик будет платить за удовлетворение любопытства зевак и удивляться, что счастья от такой рекламы не прибавляется.

Другая часто встречающаяся ложная маркетинговая цель – увеличение количества потенциальных клиентов в базе за счёт затратных рекламных мероприятий. Безусловно, для начинающей компании это иногда единственный способ получить контакты с потенциальными клиентами. Но если компания просуществовала несколько лет и фиксировала свои контакты, в клиентской базе уже находится потенциал, достаточный для достижения финансовых целей. Нужно только научиться работать с этими, уже зафиксированными клиентами, а для этого реклама не нужна.

Если же маркетинговые цели выбраны адекватные, остаётся позаботиться о рекламных средствах. Мне неоднократно доводилось выстраивать эту связь между маркетингом и рекламой в разных отраслях бизнеса. В предлагаемой вашему вниманию статье я постарался обобщить свой опыт организации рекламы на промышленном рынке. Надеюсь этот опыт поможет желающим повысить эффективность рекламы своей компании.

Несмотря на отсутствие острых негативных сигналов с мировых рынков, самой популярной бизнес-темой форумов и блогов стал якобы надвигающийся экономический кризис, а самым острым вопросом – ожидаемое сокращение персонала. Кажется самое время напомнить уважаемым работодателям о простых и малозатратных методах, позволяющих превратить сотрудников из балласта в бесценный актив, способный противостоять любому кризису. Речь пойдёт о нематериальном стимулировании персонала.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывает сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал HR-специалистов.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнятутомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов.

Новое – это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития (http://piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/Practiceof-applicationof-non-material-motivation.html ), может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании.

В полном виде процедура состоит из следующих этапов:

1. Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.
2. Формирование целей на ближайший период.
3. Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.
4. Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
5. Формирование планов реализации личных целей.
6. Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.
7. Коррекция плана, формирование плана на следующий период.

 

Можно сказать, что вся эта процедура — в хорошем смысле слова торг между руководителями и подчинёнными. Ситуация напоминает собеседование при найме, в ходе которого честный руководитель должен сформулировать все обязанности сотрудника и предъявляемые ему требования, а опытный кандидат старается продумать и обговорить все условия добросовестного выполнения этих обязанностей.

Мне кажется, что сейчас, перед угрозой кризиса, самое время провести такую работу с персоналом: обсудить результаты и проблемы, поставить новые задачи, зафиксировать и поставить на контроль выполнение пожеланий сотрудников. По своему опыту могу сказать о результатах:

1. Психологический климат в компании значительно улучшится.
2. Руководство компании получит психологическую основу для постановки новых индивидуальных целей, закрепления новых обязанностей персонала в сложный для бизнеса период.
3. Руководство получит от сотрудников ряд идей по повышению эффективности бизнеса. Инициативы персонала будут поддержаны с бОльшим энтузиазмом, чем директивные решения, навязанные сверху.

 

В одной из статей я призывал руководителей бизнеса воспользоваться периодом стагнации российской экономики для повышения эффективности своего бизнеса. Один из управленческих инструментов, который может быть применён с этой целью, это оптимизация бизнес-процессов.

Действительно, многие компании не достигают желаемых результатов из-за того, что во взаимодействии сотрудников много путаницы, ответственность за принятие решений размыта, нормативы выполнения операций отсутствуют и т.д. Некоторые руководители ошибочно видят единственную причину этих проблем в персонале, мол «сотрудники у нас не правильные и равнодушные», а единственный способ их преодоления — в поиске на рынке труда «правильных и неравнодушных».

Вместе с тем, если процедуры взаимодействия не прописаны, при самой высокой лояльности люди просто могут понимать «правильное» выполнение обязанностей каждый по своему, что ведёт не только к потере эффективности, но и к росту напряжённости в коллективе.

Описать бизнес-процессы в том виде, как они существуют в компании, не так сложно. Сложнее их оптимизировать. Конечно, некоторые требуемые изменения становятся очевидными по результатам описания. Например, дублирование функций, возможность распараллеливания процедур для повышения скорости или дублирования для повышения надёжности.

Но наиболее полноценный алгоритм оптимизации бизнес-процессов связан с другим управленческим инструментом — системой показателей. Строго говоря, оптимизировать бизнес-процессы можно только по выбранным критериям, например, по скорости, стоимости, количеству ошибок или другим. Наиболее полный список таких критериев и даёт система показателей, поэтому задачи оптимизации бизнес-процессов и разработки системы показателей так тесно связаны друг с другом.

Каждая компания выбирает показатели для оптимизации самостоятельно. Например, магазин одежды может выбрать основным критерием минимизацию стоимости обслуживания посетителей и построит «second hand». Тот же магазин может оптимизировать свою деятельность по критерию удовлетворённости посетителей и, при условии достаточных ресурсов, создаст бутик. Так выбор стратегии компании определяет показатели оптимизации и влияет на построение бизнес-процессов.

Построить систему управления от целей и стратегии к процедурам и отчётности можно собственными силами или путём привлечения внешних консультантов. Это уж личный выбор каждого руководителя. Вот только пускать на самотёк этот процесс я бы не советовал, а надежды на то, что «само образуется» оставил, как несбыточные.

Учитывая стагнацию российской экономики, инвестировать средства в экстенсивное развитие в настоящий период не разумно. Самое время заняться повышением эффективности бизнеса

Добрый день!
О дорогом времени руководителя. о том. как рассчитать стоимость своего времени и что такое «покупка времени» смотрим в этом видео.

Комментируем, задаем вопросы и делимся с друзьями.
С уважением, Анастасия Спицина

Вряд ли найдётся владелец бизнеса, ни разу не задумывавшийся о возможности повышения эффективности своего предприятия. Один из способов решения этой задачи – перенаправление ресурсов из менее рентабельных сегментов бизнеса в более прибыльные. В предлагаемой вашему вниманию статье я делюсь своим опытом организации такого перераспределения ресурсов в торговой компании, занимающейся комплексной поставкой расходных материалов на промышленный рынок.

Для проведения такой работы, прежде всего, нужно выбрать критерии сегментации, то есть правила, по которым мы будем «нарезать» бизнес на сегменты. В торговой компании есть 2 координаты, по которым возможно препарирование бизнеса – клиентская и товарная. Мы поделили клиентский рынок по двум критериям – региональному и отраслевому. Товарная сегментация была организована в соответствии с Общероссийским Классификатором Продукции (ОКП), что отвечает бизнес-идее комплексной поставки. То есть проводя эту работу, мы ставили целью определение регионов, отраслей и товарных групп, наиболее привлекательных для работы компании.

Определение рейтинга сегментов – отдельная непростая задача. Для её решения используются критерии привлекательности сегмента (ёмкость рынка, темпы роста/падения, рентабельность продаж, и т.д.) и конкурентности позиции компании (доля рынка, темп роста/падения доли, репутации компании, и т.д.).

Разобравшись с рейтингами, нужно сконцентрировать ресурсы на «направлениях главного удара». Что касается мобилизации кадровых ресурсов, это задача решается путём включения в систему показателей работы персонала результатов по отдельным сегментам. Например, если вы хотите повысить активность менеджеров по продажам в Центральном федеральном округе, было бы разумно включить показатель «реализация в ЦФО» в сферу ответственности менеджеров и, возможно, в систему их стимулирования.

Для фокусирования усилий на выделенных сегментах недостаточно стимулировать персонал. Нужно позаботиться о перераспределении оборотных средств от менее рейтинговых сегментов в более привлекательные. Для этого можно установить разные нормативы оборачиваемости для разных сегментов бизнеса. Например, если вы хотите лучшего результата в ЦФО, установите менее жёсткие лимиты оборачиваемости дебиторской задолженности для клиентов этого региона. Аналогично, если снизить требования к оборачиваемости товарного запаса по наиболее рейтинговой товарной группе, появятся новые возможности роста реализации выбранного товара.

Описанная в статье процедура требует от компании привлечения дополнительных кадровых и информационных ресурсов. Но результат того стоит: если вы сумеете сфокусировать свой бизнес на наиболее рентабельных сегментах, общая эффективность компании повысится.

Зачастую слово «авторитет» имеет достаточно негативную окраску навязанную криминальным сообществом. На то есть основания, поскольку авторитеты действуют по негласным законам своего сообщества и при необходимости они могут так управлять событиями, что всё будет соответствовать утверждённым понятиям — за эту крепость к ним и прислушиваются. Всё бы хорошо, да деятельность некоторых людей сопряжённых с некоторыми авторитетами, порой идёт вразрез сзаконодательством.

Тем не менее люди в обществе или сообществах хотят видеть альтернативу власти и они её выбирают в людях, позиция которых имеет определённый вес, особенно в те моменты, когда надо принять осмысленные решения. Причём по-хорошему позиция авторитета отличается от лидерской прежде всего непредвзятостью — он не преследует целей и не ведёт за собой людей, а скорее помогает сориентироваться. Он должен быть независим от тех вещей, которые составляют смысл жизни для других людей — вот это и есть то, что внутренне разрешает ему перейти черту (чего угодно) и одновремено то, что помогает несмотря ни на какие препоны найти наиболее сбалансированное и лучшее решение.

Теперь стоит рассказать о том, почему же авторитетом можно быть профессионально. К этой «профессии» не приходят просто так, она требует действительно сильных и ответственных решений независимо от сложности внешних сиутаций. Речь пойдёт об авторитете в регуляции деятельности профессионального сообщества. Так будет наиболее полезно, поскольку в данном случае профессиональный авторитет способствует профессиональному развитию людей, которые к нему обращаются.

Речь пойдёт о той процедуре инициации, которую мне довелось пройти и закрепить в отношение себя. Многие заблуждаются, думая что авторитетов нарекают — нет, этого недостаточно, всё дело в образе действий и результатах на которые происходит ориентация. Именно поэтому речь пойдёт об авторитете, как о профессиональном процессе.

Начиналось всё с автономных решений, которые хозяйственно упорядочивают процессы деятельности предприятий. Тода это выглядело так, что я вливался в какую-то компанию, в определённый момент брал инициативу в свои руки и распределял всё по-своему.

В этом и состоит влияние профессионального авторитета — всё распределятся не так как велят рыночные отношения, а так как то сконфигурировано. Буквально говоря, авторитет формируется процессом сосредоточения вокруг установок одного человека деятельности разных людей и компаний. Но всё это происходит достаточно мягко.

Дело в том, что авторитарных указаний не было — это привилегия дирекции, она в свою очередь работает со своими штатом. Влияние авторитета осуществляется за счёт «теневого сотрудничества». Между делом, в процессе общения, речь шла о том, как можно решить конкретную проблему другими путями. Внешне многое происходило нелогично, иногда это сопровождалось полным перераспределением ресурсов с перестройкой деятельности всего аппарата сотрудников.

Многие люди не знали кто стоит за принятием тех или иных решений. Часто контакт происходил через «понятных людей», допустим через знакомых зовущих на лучшую работу (допустим в тех случаях, когда иначе пришлось бы уволить сотрудника и восстановить на иной должности в другой компании). Вобщем только так я по большей части и действовал, потому что окружал себя людьми думающими, не ждущими что их будут впечатлять. С теми, кто ожидал умелого манипулирования их представлениями о жизни, я предпочитал не работать.

Внешне можно заметить высокий коэффициент неприметности и влияния. Неприметность проявляется в отсутствии источников дохода и имущества. Влияние увеличивает связь со всеми достижениями к которым я причастен.

Всё это особая система жизнеобеспечения, которая просто погубила бы другого человека, не имеющиего определённый авторитет. Потому что здесь становится возможным нейтральное отношение к деньгам. По большей части это лишь повод дать другим людям чего-то делать.

Самое приятное в профессиональном авторитете — это возможность быть кем угодно. Нет никакой профессии — есть разнообразные действия, которые вывполняются для решения определяемых задач. Нет работы за деньги, если они поступают, то профессиональный авторитет их распределяет тем людям, которые больше в них нуждаются. Всё остальное обеспечение производится за счёт реального материального содействия окружающих.

Здесь такая ситуация, что если кому-то нужна помощь, или кто-то хочет продвинуться по жизни, то профессиональный авторитет говорит, кому и как надо помочь, чтобы заслужить определённую фору в соответсвующей среде. В результате всё происходит не по стандартным схемам, а по тому как было сделано ответственное поручение.

Таким образом профессиональный авторитет выполняет важную миссию, особенно в условиях финансовой дискриминации. Это когда с помощью неэкономических методов происходит доверительное распределение ресурсов. Вот если брать интеллектуальные ресурсы заданные профессиональным авторитетом, то в тех местах где они задействовались, образуются и финансовые ресурсы.

Именно всем выше перечисленным и обусловлена моя деятельность. По сути основная задача — это улучшать окружающую среду, жизни людей которые мне доверяют. Так я могу быть наиболее полезен и это тот способ, который я нашёл для лучшей своей самореализации.

Описание
Как провести анализ собственной работы, сквозь призму сложных рабочих процессов.
Вы можете проводить анализ «сверху вниз», начиная с процессов высшего уровня, тем самым раскладывая задачи в иерархическом порядке. Или можете проводить анализ «снизу вверх», в этом случае Вы сможете идентифицировать актуальные задачи и построить чёткую структуру из этих задач (возьмите на вооружение короткие заметки). А сочетание этих двух способованализа, сверху вниз и снизу вверх, также может быть эффективным на практике.
Для каждого рабочего процесса рассмотрите выходящие (производящие) процессы, а так же входящие (требующие) рабочие процессы. Входящие процессы могут быть разделены на несколько общих категорий.

• Трансформированные входящие процессы это те процессы, которые включают в себя часть выпускаемой продукции, а так же сырье и другие детали процессов.
• Другие расходные материалы могут быть использованы в выходящем рабочем процессе, но не полностью.
• Инструменты являются элементами, которые используются, чтобы помочь создать выходящий процесс, но которые, при этом не являются частью продукции.
• Управление это вещи, которые используются для формирования и контроля над рабочими процессами, такие как спецификации и планы.
• В анализе процессов людей также необходимо учитывать, для того чтобы профессионально выполнить работу, но в данном методе анализа процессов это не рассматривается т.к. придётся слишком сильно углубляться, но опять же некоторые методы содержат в себе инструменты для анализа людей, как отдельный рабочий процесс.

Кроме этого обратите внимание и на другие связанные с ними процессы и потоки входящей и выходящей информации между целевыми процессами, а так же связи с другими клиентами и поставщиками процессов. Процессы могут быть различными типами входящих источников, а следовательно, могут быть классифицированы как поставщик, процессов поддержки или контроля.

Читать статью полностью на profkariera.ru

Индикаторы мировых рынков не внушают особого опасения, тем не менее тема грядущего кризиса заполнила российские бизнес-форумы. Может быть, действительно, нужно «надеяться на лучшее, а готовиться к худшему»? Одна из рекомендуемых форм такой подготовки – пересмотр стратегии компании.

Хорошо знать свои цели и пути их достижения полезно в любые времена. Тем более, важно правильно распределить ресурсы в период повышенных рисков. Одна беда – антикризисную стратегию приходится разрабатывать в условиях дефицита ресурсов. Если необходимость стратегического планирования назрела, а времени и денег на эту работу не хватает, попробуйте воспользоваться описанной процедурой разработки стратегии в условиях кризиса — piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/Practice-of-crisis-strategy-working-out.html.

Мне не раз доводилось организовывать такую работу и в период общего кризиса, и в состоянии «кризиса роста» успешного бизнеса. Если быть последовательным и настойчивым, эта процедура позволит не только сформировать план развития, но и поможет мобилизовать коллектив на реализацию новой стратегии.

Скептики утверждают, что планировать что-либо в период или в преддверии кризиса не имеет смысла. Не могу с этим согласиться. Если вы, выезжая из дома, не продумали маршрут своей поездки, то вероятность достичь цели в запланированное время становится минимальной. Ваши шансы успеть вовремя и не потратить лишнего бензина ещё более падают, если город перекопан дорожными рабочими и стараниями ЖКХ, что можно приравнять к ситуации экономического кризиса.

В общем, возможности подготовиться к пессимистическому сценарию есть у всех. А уж как действовать – составить новую карту для навигатора или кружить на месте в поисках объезда — каждый выбирает самостоятельно.

Некоторые, наиболее нетерпеливые аналитики, уже объявили о наступлении кризиса и необходимости «законсервировать проекты» и «ввести жесточайший режим экономии». Я далёк от такой суетливой заполошности, но если уж придётся «затягивать пояса», хочу поделиться своим опытом, полученным ещё в 1998 году и обобщённым в период кризиса 2008 года.

Представим себе, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты и прогнозы, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для кризисной ситуации.

Прежде всего нужно определиться с тем, что будем пытаться сокращать. Моё глубокое убеждение, основанное на опыте нескольких сокращений бизнеса, состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и расходы на канцелярию, а наименее эффективные сегменты бизнеса. В этом случае сокращение расходов и требуемых оборотных средств будет следствием более общего решения.

Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений.

По большому счёту в период кризиса у бизнеса есть 2 проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности бюджета доходов и расходов (БДР), второй – в появлении кассовых разрывов в бюджете движения денежных средств (БДДС). Возникает естественное желание: посмотреть, что будет с этими показателями при разных вариантах сокращения. Для решения этой задачи должна быть построена экономическая модель предприятия (http://piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/business-economic-model.html).

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остаётся за человеком, но в этом случае оно принимается на основе объективных данных, а не эмоций, которые в стрессовой ситуации могут подвести.

Опыт кризисов 1998 и 2008 годов показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса, может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов.За периодом кризиса рано или поздно начнётся период роста рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.

 

Пессимисты говорят, что впереди нас ждёт кризис. Оптимисты считают, что кризис уже наступил. Но самые практичные руководители бизнеса не подбирают название текущей ситуации в экономике, а ищут резервы, которые позволят пережить лихолетье без потерь. В торговле и на производстве эти резервы можно найти в оптимизации ассортимента и товарного запаса.

Действительно, в период стагнации падает спрос и многие предприятия начинают испытывать дефицит оборотных средств, связанный с замораживанием ресурсов в товарном запасе, сформированном стихийно или на основе завышенных ожиданий сбыта. А если денег не хватает, начинает болеть весь организм компании. Лучше не дожидаться наступления этой ситуации и заняться оптимизацией ассортимента и товарного запаса уже сейчас, когда деньги на зарплату есть и кредиторы не обрывают телефоны.

Вопрос оптимизации товарного запаса хорошо проработан методически и даже, как считают автоматизаторы, имеет однозначное алгоритмическое решение. Беда в том, что оно основано на исходных данных, которые на практике не очень достоверны, и не учитывает ряда факторов, которые влияют на товарооборот. Например, эти алгоритмы не умеют оптимизировать работу с новой номенклатурой, не учитывают доступность товара в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности и другие факторы.

Ещё больше проблем в управлении ассортиментом, так как тут уже совсем не обойтись без рыночной информации и умения управленцев прогнозировать ситуацию на основе множества не всегда формализуемых факторов.

В результате на практике процедуры управления ассортиментом и товарным запасом приходится основывать на симбиозе алгоритмов и опыта сотрудников, управляющих этим ресурсом компании. Мне доводилось выстраивать эти процедуры раньше, в период работы управленцем. Продолжаю заниматься эти и сейчас, уже в качестве консультанта.

В статье, посвящённой этому вопросу, описана процедура управления ассортиментом и товарным запасом, выстроенная в компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок. Полагаю, что эта процедура может быть легко адаптирована в других отраслях бизнеса, связанных с движением товаров массового спроса.

Хочу разочаровать методистов: этот материал не содержит никаких методических откровений, а судить статью за то, что там нет, бесполезно. Текст предназначен исключительно для практиков, загрустивших в период прочтения многотомных инструкций по управлению товарным запасом.

После 1 января 2010 года, уполномоченные органы могут подать иск в суд о ликвидации вашей ООО. Суд вынесет решение о прекращении деятельности не прошедшего перерегистрацию ООО. После 1 января 2010 года Общества с ограниченной ответственностью, не выполнившие перечисленные выше действия, могут быть ликвидированы в судебном порядке по заявлению регистрирующего органа согласно ст.59 Закона №14-ФЗ. Не исключается возможность полной парализации хозяйственнойдеятельности не прошедших перерегистрацию ООО, поскольку из-за несоответствия их Уставов действующему законодательству возможен отказ со стороны государственных органов в выдаче лицензий, а банков — в открытии расчетного счета, прочие трудности, связанные с заключением новых договоров и их исполнением.Звучит довольно убедительно. И тем не менее, давайте примем во внимание следующее:1. Согласно пункту 3 статьи 5 Закона ( 312-ФЗ ) с момента вступления его в силу уставы и учредительные договоры обществ, созданных до вступления Закона в силу, применяются в части, не противоречащей вышеуказанным законодательным актам. При этом пункт 7 статьи 5 Закона регулирует отношения по отчуждению доли или части доли в уставном капитале ООО, устав которого не приведен в соответствие с Законом.2. Неприведение устава ООО в соответствие с Законом не влечет недействительности устава после 1 января 2010 г. и не может быть основанием для ликвидации по решению суда (пункт 2 статьи 61 Гражданского кодекса Российской Федерации) такого общества, если не допущены иные грубые или неоднократные нарушения нормативных правовых актов.3. В случае предъявления в суд требования уполномоченного государственного органа или органа местного самоуправления о ликвидации ООО суду должны быть представлены доказательства конкретных грубых или неоднократных нарушений законодательства Российской Федерации.4. Согласно судебному толкованию положений пункта 2 статьи 61 Гражданского кодекса Российской Федерации, суд может предложить обществу принять меры по устранению имеющихся в учредительных документах (уставе) расхождений с Законом путем внесения в них необходимых изменений и дополнений с регистрацией их в установленном порядке.5. Арбитражный суд может также отложить рассмотрение назначенного к слушанию дела, предложив обществу устранить имеющиеся в учредительных документах расхождения с Законом не позднее установленного в определении суда срока.Никто не может гарантировать тем ООО, которые хотят « самоликвидироваться», не проходя перерегистрацию, что это произойдет. Те же ООО, которые хотят продолжать работать, скорее всего, столкнутся с проблемами. Полагаем, что эти проблемы не будут фатальными.Сплошные предположения…но это лучше, чем окончательный приговор.

Итак, мы пониманием, что кризисное управление — это определенный период жизнедеятельности организации, который наступает в момент осознания дефицита какого-либо ресурса, необходимого для достижения поставленных задач, целей. Содержание кризисного управления направлено на реализацию ряда системных мер для ликвидации такого дефицита в моменте и в дальнейшем.

 Теперь давайте разберёмся с тем, на что конкретно будет направлено кризисное управление и что же мы должныполучить в результате.

 В принципе, существует только два вариант вхождения в КУ. Первый, идеальный, когда компания планирует серьёзные шаги в своем развитии и готовит к этому ресурсы. В динамично развивающихся компаниях эта ситуация является хронической, длиться годами и является частью корпоративной культуры. Второй, вынужденный, когда компания по ряду причин не может ликвидировать образовавшийся дефицит ресурса и вынуждена искать новые формы своего существования. Поэтому в зависимости от того варианта, при котором вводится кризисное управление, будут отличаться и результаты.

 Однако, в любом случае, перед или в самом начале введения кризисного управления требуется четко определить его задачи в SMART формате. Т.е., желаемый результат должен быть описан конкретно (Specific), быть измеримым (Measurable), достижимым (Attainable, Achievable ), важным в моменте для достижения целей (Relevant), а также обязательно ограниченным во времени (Time bounded). Скажем так: успех зависит от понимания, а понимание зависит от конкретики и осознанности действий. SMART-формат (smart переводится с англ. как умный)— первый помощник в управлении вообще чем-либо конкретным и конечным.

 Иными словами, говоря о кризисном управлении мы понимаем, что речь идет об управлении проектом или совокупностью взаимосвязанных проектов. Стандарты проектного управления известны и описаны (PMI PMBOK), поэтому соблюдение этих стандартов при организации кризисного управления обеспечит и результативность и эффективность этого процесса.

 Для большинства руководителей и собственников бизнеса кризисное управление представляется чем-то, что требует сверхъестественных усилий и что под силу только избранным. Однако, целью этого раздела было показать, что КУ это обычная проектная деятельность, достаточно четко отформатированная и успешно применяемая во всех без исключения отраслях. Просто дальновидные компании с хорошо продуманной стратегией спокойно и без ажиотажа используют эту форму организации деятельности при своем развитии, а компании, изначально испытывающие дефицит управленческого ресурса и, как следствие, не умеющие оценить и распланировать свою деятельность, постоянно испытывают что-то вроде лихорадки при малейших признаках простуды.

 К сожалению, реалии таковы, что большинство предприятий, действующих на российском рынке, относятся ко второй категории. Поэтому, чем раньше они осознают, что их проблемы с кадрами, ликвидностью, технологиями, конкурентами и даже потребителями — это всего лишь следствие ограниченного управленческого ресурса; и чем быстрее они начнут ликвидировать этот дефицит за счет дополнительного образования всего руководящего состава предприятия, тем быстрее компания начнет стабильный и успешный рост.

 Данное пособие как раз призвано помочь руководителям высшего звена и собственникам бизнеса освоить ряд несложный уроков по организации действительно эффективных компаний, намного опережающий большинство своих конкурентов. Приведенные в пособии методики апробированы мной лично на множестве предприятий различного отраслевого профиля. Завершенные мной проекты по преобразованию и по построению компаний принесли их владельцам не один десяток миллионов долларов.

 При всем при этом методы построения организаций настолько просты и эффективны, что вполне доступны для освоения любому заинтересованному лицу без глубоких специальных знаний по менеджменту и экономике предприятий. В ходе освоения курса по кризисному управлению вас ждет:

• диагностика состояния предприятия

• разработка стратегических планов на основе SWOT-анализа

• понимание ЦА и разработка коммерческого предложения по своему продукту

• разработка основных блоков системы продаж на предприятии

• разработка систем мотивации и оплаты труда персонала и руководителей

• подготовка и проведение изменений, чтобы не было отката назад

• базовое понимание стандартов проектного управления, достаточное, чтобы поставить работу по проектам в компании

• быстрая настройка управленческого учета финансов для оперативного контроля и моделирования

• распределение зон ответственности и построение организационно-функциональных структур

• описание и систематизация бизнес процессов

• настройка оперативного управления, делегирование полномочий

• образование команд, формирование корпоративной культуры компании

а также много другое для того, чтобы самостоятельно, без привлечения дорогостоящих экспертов и сливания кучи денег научиться эффективно строить компании и управлять бизнесами.

 РЕЗЮМЕ первого раздела «Что такое кризисное управление?»

 Итак, в ходе ответа на главный вопрос: «Что же такое кризисное управление?» на протяжении четырех вводных статей нам удалось выяснить следующее:

1. Кризисное управление не является чем-то особенным в практике управления предприятием — оно осуществляется по стандартам проектного управления с четко обозначенным результатом в условиях временных ограничений и является насущным и важным звеном в ходе решения стратегических задач компании

2. Кризисное управление направлено на ликвидацию дефицита жизненно важных ресурсов предприятия, а также создания таких условий, чтобы этот дефицит в дальнейшем не повторялся.

3. Кризисное управление затрагивает все области действия предприятия и для получения желаемых результатов изменения должны затронуть всю компанию

 На этом я завершаю вводный раздел пособия «Кризисное (антикризиское) управление предприятием». В этом разделе я попытался отразить собственное виденье на проблему кризисов компаний и возможности их разрешения. Это виденье сформировано благодаря многолетней практике работы с предприятиями розницы, банками, в инвестиционных, строительных и управляющих компаниях, некоторые из которых я начинал и возглавлял в течение какого-то времени за последние 14 лет. Если вас заинтересовали мои статьи и появилось желание начать свою подготовку в этой области, то прошу обращаться в почту или в чат. Отвечаю всем. Благодарю за внимание.

Приглашаем на бесплатный семинар! На тему Методика построения отдела продаж: 7 шагов к успеху познакомит вас с нашей методикой и даст представление об основных шагах которые вы должны сделать для того чтобы построить успешный отдел корпоративных продаж. Методика построения отделов продаж: 7 шагов к успеху является совокупностью практического опыта как самого автора методики так и опыта компаний, которые ей ужевоспользовались. На семинаре вы узнаете не только о теоритических основах методики, но и сможете услышать о практическом применении некоторых её блоков. http://viaconsulting.ru/registerfree1.html

• Почему не работает Ваша визитная карточка Автор: Левитас Александр

• Визитная карточка, как известно — лицо бизнесмена и фирмы. Наряду с костюмом и автомобилем, визитка — один из инструментов, позволяющих создать первое впечатление. Но стоит она, в отличие от костюма, сущие гроши. Поэтому иные бизнесмены, которые тщательно выбирают себе пиджак, над качеством визитной карточки вовсе не задумываются. Дескать, любая сойдёт. И в результате,вручая визитку, они зачастую выглядят так же нелепо, как человек, явившийся на деловую встречу в смокинге и боксёрских трусах.

  Кроме того, визитная карточка — долгожитель среди рекламных носителей. Телевизионная реклама "живёт" считанные минуты, флаер — день-два, объявление в газете — несколько дней. Реклама в журнале или "наружка" может "прожить" несколько месяцев. Визитка же зачастую "живёт" годами. Будет ли она в это время приносить Вам пользу? Или же будет без толку занимать место в чужой папке для визитных карточек? Всё зависит от того, была ли визитка сделана с умом.

  Хотите, чтобы Ваша визитная карточка работала на Вас, а не против Вас? Тогда проверьте, не допустили ли Вы одну из типовых ошибок. Пожалуйста, прямо сейчас достаньте свою визитную карточку, положите её перед собой — и поглядывайте на неё время от времени, когда будете читать статью.

  Ошибки первого рода. По одёжке встречают

  Первая группа ошибок связана с впечатлением, которое получит о Вас и о Вашей фирме человек, взяв в руки Вашу визитку. Разумеется, Вы хотели бы произвести самое благоприятное впечатление — но любая из следующих ошибок (а тем более несколько ошибок одновременно) способна полностью разрушить это впечатление.

  Ошибка №1: Мятая, грязная визитная карточка

  Мне даже неудобно писать о столь очевидной вещи. Но на последней встрече с бизнесменами — Вы не поверите — один человек таки вручил мне мятую визитку, измазанную в чём-то грязном и липком. Право слово, мало что может сравниться по омерзительности с этим ощущением.

  Пожалуйста, запомните как "Отче наш" — если Вы из тех людей, что носят на работе галстуки, Вы просто обязаны завести себе карманную визитницу. Обязаны. Это такой же рабочий инструмент для Вас, "как для геолога карта, как для пилота штурвал". Если Вы — руководитель, проверьте, как Ваши менеджеры носят визитки.

  Если же Вы — частный предприниматель, человек вольной профессии и т.п., и пользоваться визитницей не хотите из каких-то принципиальных соображений, то хотя бы держите визитные карточки в кошельке, чтобы они не мялись и не пачкались.

  И в любом случае, прежде чем вручить собеседнику визитную карточку, убедитесь, что она чистая и аккуратная.

  Ошибка №2: Слишком дешёвая полиграфия

  Иногда бизнесмены стремятся сэкономить на всём, в том числе и на визитных карточках. И в итоге либо печатают их сами, на офисном принтере, либо отдают заказ в самую дешёвую типографию. В обоих случаях результат лучше всего описывается словом "дешёвка".

  Чем отличается дешёвая визитка от обычной? Во-первых, как правило, она напечатана на паршивой бумаге, так что её просто неприятно держать в руках. Во-вторых, краски зачастую бывают смазаны, надписи нечёткие, мелкий текст расплывчатый и плохо читается.

  Поймите меня правильно — упаси бог, я вовсе не призываю Вас заказывать шедевры полиграфического искусства стоимостью в три-пять долларов за одну визитку. Но есть какой-то минимальный уровень качества, опускаться ниже которого просто неприлично. Иначе потенциальный клиент неизбежно задумается о том, каково качество товаров или услуг фирмы, если она так пренебрежительно отнеслась к своим визиткам.

  Ошибка №3: Голый текст

  Эта ошибка обычно появляется, когда фирма хочет сэкономить жалкие 10-20 долларов на дизайне визиток и поручает сверстать визитные карточки секретарше или, хуже того, программисту. А тот, не мудрствуя лукаво, открывает Word и набивает название фирмы и имя директора стандартным шрифтом стандартного же размера. В результате получается нечто, дизайном своим напоминающее те объявления, что расклеивают на столбах.

  ООО "ОченьТяжМаш"
  Иванов Иван Иванович
  генеральный директор
  (095) 222-33-44    

  Формально эта ошибка не нарушает этикета визиток. Но фактически едва ли не каждый человек, взяв такую визитку в руки, подумает: "Ну и дешёвка! Вы бы ещё от руки написали..."

  Только, ради бога, не пытайтесь решить эту проблему сами за счёт использования вычурных шрифтов, картинок, многоцветья и т.п. — слишком уж легко удариться в другую крайность. Лучше отдавайте кесарево кесарю, а дизайнерово — дизайнеру.

  Ошибка №4: Исправления от руки

  Видали ли Вы когда-нибудь человека в кашемировом деловом костюме с неряшливыми заплатами из мешковины? Думаю, что нет. А вот визитные карточки, на которых зачёркнут телефон или адрес и от руки вписан новый, встречаются достаточно часто. Вероятно, их владельцы не осознают, какое жалкое впечатление это производит.
  Причём чем "дороже", чем качественнее сама визитка, тем прискорбнее смотрятся на ней исправления. Сочетание золотого тиснения и бумаги "под слоновую кость" с исправлениями шариковой ручкой — это, уж простите, что-то вроде спича Кисы Воробьянинова: "Подайте что-нибудь бывшему депутату Государственной думы".

  Некоторые могут возразить мне, что этикет визитных карточек допускает такого рода исправления. Спорить не буду — правила обращения с "визитными билетами" формировались ещё во времена Екатерины Великой, когда визитки производили примерно по той же технологии, что и гравюры, которые висят в Эрмитаже. Но в наше время оперативной полиграфии исправленная от руки карточка просто в голос кричит о том, что её владелец пытается сэкономить несколько долларов на новых визитках. Вы уверены, что хотите произвести именно такое впечатление?

  Ошибка №5: Ашипки и очепятки

  Ещё одна проблема, о которой неудобно даже упоминать — ошибки и опечатки в тексте визитной карточки. Если визитка приглашает меня воспользоваться услугами "агенства", я три раза подумаю, стоит ли мне доверять свои деньги каким-то ПТУшникам, которые даже не знают, как правильно пишется слово "агент". Опечатка дизайнера, промахнувшегося мимо буквы "з" при наборе слова "Орехово-Зуево", может преизрядно рассмешить Ваших партнёров, но Ваша репутация в их глазах упадёт ниже плинтуса. Ну а ошибка в номере телефона может привести к тому, что потенциальные клиенты не смогут связаться с Вами и сочтут, что фирма уже обанкротилась.

  Дизайнеры нередко допускают ошибки в текстах, номерах телефонов, фамилиях и т.п. Умение "сделать красиво" зачастую сочетается у них с невнимательностью к буквам и цифрам. Возможно, тому даже есть какое-то научное объяснение. Поэтому заведите привычку крайне внимательно вычитывать текст визитной карточки перед тем, как макет отправится в печать — чтобы потом не пришлось краснеть, когда собеседник со смехом ткнёт пальцем в слово "проффесор".

  Ошибка №6: Электронный бомж

  Неважно, на каком автомобиле Вы приехали и сколь дорогой деловой костюм на Вас надет. Если на визитке указан адрес сайта на бесплатном сервере или адрес электронной почты, заканчивающийся на что-нибудь вроде "@mail.ru" или "@rambler.ru" — часть получателей визитки придут в недоумение. Примерно в такое же, как если бы вместо адреса фирмы было написано "Потолкаться около Казанского вокзала, поспрашивать Петровича — меня там все знают".

  Если уж Ваша фирма представлена в Интернете, не иметь собственного доменного имени вроде "firma.ru" и использовать бесплатное — в наше время это так же странно, как назначать деловую встречу не в офисе и не в ресторане, а в парке на лавочке. Право, господа, собственный домен обойдётся Вашей фирме в 2-3 доллара в месяц — совсем не та сумма, ради сохранения которой стоит жертвовать имиджем фирмы, пусть и в мелочах.

  А что делать, если Вы уже привыкли к своему бесплатному адресу и его уже знают все деловые партнёры? Можно создать на собственном домене почтовый ящик, который будет автоматически пересылать все приходящие на него письма на Ваш привычный адрес. И на визитках будет адрес именно этого "фирменного" ящика.

  Ошибка №7: Претензии на необычность

  Бизнесы, которым по роду службы положено быть креативными — рекламные агентства, дизайнерские бюро и т.п. — частенько делают себе визитки с претензией на необычность. Для этого могут использовать непривычный материал карточки, необычную форму, неожиданные цвета, странные рисунки, хитрые шрифты… Вот только порой дизайнеры увлекаются и забывают, что необычность необычности рознь.

  Если дизайнер предлагает Вам что-то необычное, например, пятиугольную пластмассовую визитку чёрного цвета со светящейся в темноте надписью гаэльскими буквами — задумайтесь, нужно ли Вам это? Что подумает потенциальный клиент, получив такую визитку — "Ух ты, как здорово и необычно!" или же "О господи, какой идиотизм"?
  Если есть хоть малейшие сомнения, имеет смысл протестировать макет визитки. Покажите его семи-десяти непредвзятым людям, по возможности из числа Ваших потенциальных клиентов. И если хотя бы трети из них визитка не понравится — вероятно, дизайн стоит переделать.

  Ошибки второго рода. Визитки-"невидимки"

  Вашу визитку сохранили? Поздравляю. Это хорошо, но недостаточно. Нужно, чтобы когда потенциальный клиент станет искать в альбоме для визиток карточку риэлтора, китайского ресторана или школы танцев, он не пропустил бы Вашу. Причём учтите, что человек обычно не читает каждую карточку по отдельности, а бегло просматривает целые страницы. Неудивительно, что любой из следующих ошибок может быть достаточно, чтобы визитка стала "невидимкой".

  Ошибка №8: Нестандартный размер

  Если Ваша карточка не влезает в кармашек стандартного альбома для визиток — скорее всего, она либо будет выброшена, либо окажется где-нибудь в ящике стола или в коробке для нестандартных визиток. Соответственно, шансы на то, что в нужный момент именно Ваша визитка попадётся человеку на глаза, станут близки к нулю.

  Отчасти то же относится и к вертикальной ориентации визитки. В большинстве альбомов нет специальных кармашков для визиток с вертикальной компоновкой. Если же визитка лежит на боку, человек может просто не успеть прочитать её, бегло просматривая альбом. Или даже сознательно пропустит её, не желая выворачивать голову.

  Ошибка №9: Неконкретный текст

  При создании визитки надо исходить из того, что человек не помнит Вас. И в тот момент, когда ему попадётся на глаза Ваша визитка, человек едва ли сумеет воспроизвести в памяти хоть что-то сверх написанного на самой карточке.

  Если на визитной карточке Вашей типографии написано что-либо вроде "ЗАО «ТырПыр», Иванов Иван Иванович, генеральный директор" — обратит ли на неё внимание человек, который ищет типографию? А если даже и обратит — сможет ли он догадаться, что это визитка именно типографии, а не прачечной или таксопарка? Не сможет? Примите мои соболезнования, Вы только что упустили клиента.

  Подобных ситуаций могут не бояться лишь фирмы, известные всем и каждому, да ещё, пожалуй, фирмы с "говорящим" названием вроде "Доктор Айболит" или "Мир игрушек". Всем прочим я настоятельно рекомендую указывать на визитках не только название фирмы, но и то, чем она занимается.

  Ошибка №10: Непонятная картинка

  Рисунки воспринимаются легче и быстрее текста. Поэтому при беглом пролистывании альбома с визитными карточками человеку бывает удобнее ориентироваться на картинки и логотипы. Изображение зуба — ясно, зубной врач. Пляшущая фигурка — наверное, дискотека или школа танцев. А вот что символизирует собой радуга в ботинках? Не знаю. Вникать мне некогда — я уже переворачиваю страницу.

  Если рисунок на визитной карточке не соответствует ей тематически, то в "момент истины", когда человек ищет в альбоме для визиток какую-нибудь фирму Вашего профиля — именно Вашу визитку он может не заметить вообще или принять за что-то другое.

  У меня в альбоме есть визитки трёх здешних китайских ресторанов. Первая — в китайском стиле: золотой дракон на густо-синем фоне. Вторая — в современном стиле, но на ней стоят иероглифы. А вот третья не несёт на себе ничего китайского. Я хотел взглянуть, что же на ней изображено, но не нашёл её среди сотен других визиток.
  Прежде, чем поставить на визитку какой-то рисунок, убедитесь, что он соответствует Вашим товарам или услугам. Например, логотип Центра Дистанционного Обучения KURSY.RU тестировался на сотне человек, чтобы убедиться, что рисунок ассоциируется именно с обучением через Интернет.

  Ошибка №11: Нечитаемый шрифт

  Нередко в визитках используются необычные шрифты. Самые разнообразные — подражания стилям разных стран и эпох, имитация рукописного шрифта, вычурные буквы и т.п. Но между всеми этими шрифтами есть нечто общее. Текст, написанный ими, тяжело читать.

  Та часть текста визитки, которая написана подобным "нечитаемым" шрифтом, при беглом просмотре будет восприниматься скорее как картинка, а не как текст. И смысл написанного будет упущен. Человек скользнёт глазами по визитке и перейдёт к следующей, так и не узнав, что Вы хотели ему сказать.

  Чтобы избежать этой проблемы, можно не использовать необычные шрифты вообще. Или выбрать из них такой, который легко читается. Или использовать вычурный, "нечитаемый" шрифт только для оформления — а все важные надписи делать чётким, простым для восприятия шрифтом. Тут бы я посоветовал положиться на дизайнера — но проверять его.

  Другой вариант той же проблемы — слишком мелкий шрифт. Человек вроде бы и видит надпись, но не вчитывается в неё, не желая напрягать глаза. Результат выходит тот же — "смотрел, но не видел".

  Ошибка №12: Неконтрастные цвета

  Использование пары близких цветов для фона и текста визитки — ещё одна грубая ошибка. Надпись, сделанная красным по коричневому, жёлтым по белому или голубым по серому воспринимается не как текст, а как пятно. В результате визитка создаёт ощущение бессмысленного кусочка цветной бумаги, на котором взгляд не задерживается и скользит дальше.

  Классический вариант "чёрные буквы на белом фоне" — это наиболее контрастное сочетание цветов. Чем ближе к нему цветовая гамма Вашей визитной карточки, тем легче читать надписи на ней. А значит, тем больше шансов, что человек, бегло просматривающий альбом, успеет воспринять текст Вашей визитки.

  Ещё одна ошибка, визуально превращающая текст в пятно — "серое поле". Если на визитку стараются втиснуть как можно больше надписей, плотный текстовый блок воспринимается не как отдельные строчки, а как одно серое пятно. Чтобы избежать эффекта "серого поля", старайтесь не перегружать свою визитку текстом сверх необходимого.

  Подводя итоги

  Визитная карточка может быть весьма эффективным рекламоносителем. Но, как видите, даже в использовании такого незатейливого средства рекламы есть свои тонкости. Так что не ленитесь и проверьте, не допускаете ли Вы одну или даже несколько из перечисленных ошибок? Возможно, стоит исправить один-два недочёта — и клиенты станут чаще звонить Вам.