Соотношение целей и ресурсов в управлении бизнесом - блог №745097

В статье «Что такое кризисное управление?» я  говорил, что ключевое понимание кризиса в работе  предприятия основывается на понимании роли ресурсов в достижении  намеченных целей: если мы не ощущаем отсутствие ресурса, то и о кризисе речь не идёт.

Так вот, в этой статье речь пойдет как раз о целях и ресурсах

 Несмотря на очевидную тривиальность такой связи, очень многие предприниматели и бизнесмены не отдают себе отчета в том, что, по сути, их бизнес есть последовательный обмен одних ресурсов на другие. Именно этот обмен обеспечивает достижение последовательности целей.

 Продемонстрируем на простом примере. Что в вас есть в начале работы вашего предприятия?

• Классная идея и уверенность в ее успешном воплощении
• Немножко денег (или друзья с необходимой для начала предприятия суммой)
• ну, пожалуй, на этом и остановимся…
• А, забыл,  - еще время: как же без него?

Это ваш стартовый ресурсный набор. Ну, и, конечно, для полноты картины, у вас есть мечта или уже оцифрованная и приведённая к временной линейке цель.

 Что вы делаете после составления плана? Вы начинаете менять деньги на некоторый продукт (товар) для дальнейшей продажи либо этого товара,  либо продукта, произведенного с помощью этого товара. Для чего? Конечно, для получения прибыли. При этом вы тратите своё время. Постепенно (или сразу) в процессе регулярных повторений данной операции и последующей продажи вашего продукта (услуги) прибыль от этого бизнеса растёт. Т.о., вы обменяли первоначальный ресурс — деньги и время — на новый: прибыль. Теперь у вас уже есть прибыльный бизнес.

 Для дальнейшего роста прибыли (т.е. накопления ресурса) вы производите наём персонала, который позволит вам извлекать из бизнеса большую прибыль. Таким образом, часть прибыли вы обменяли на новый ресурс (персонал). Чтобы повысить эффективность работы персонала, вы приобретаете различные технологии (в том числе — и управленческие). И опять вы меняете один ресурс на другой.

 Вам необходимо более динамично развиваться, и требуется стороннее фондирование вашего проекта (кредитование или акционирование) и вы опять меняете свой ресурс (прибыль) на получение нового ресурса — заёмные средства.

 И т.д. и т.п.

 Я привёл общую для большинства бизнесов схему развития, чтобы показать, что сутью движения к цели является своевременный обмен ресурсами. Именно обмен и именно своевременный. Потому что, если данный обмен не происходит, то начинается застой, и бизнес не растёт. Вы цели не достигаете. Мы говорим о кризисном управлении.

 Почему я решил посвятить целую статью описанию, казалось бы, простых и очевидных вещей: цели и ресурсы?..  Да потому, что из своей практики антикризисного управления я вынес, что еосновной причиной кризиса предприятий было именно непонимание этого принципа: достижение цели может быть обусловлено только четким и последовательным обменом ресурсов, а не волюнтаристскими заявлениями и планами задач.

 После очередного срыва плана и разочарования в собственных ожиданиях руководители начинают метаться в поисках либо героя, либо чудесной панацеи. Когда я раз за разом разбирался в причинах тех или иных кризисов в бизнесе, то убеждался только в одном: те, на кого возложена ответственность за развитие бизнеса, совершенно не понимают значимости некоторых ресурсов для достижения целей (например, управленческого или кадрового ресурса).

 Мне грустно видеть, как собственники бизнеса проводят вечера за составлением финансовых отчётов, лично следят за соблюдением трудовой и производственной дисциплины, производят инкассацию выручки и занимаются подобной ерундой, которая не имеет ничего общего с зарабатыванием денег. Обычно, когда я указываю на такие ляпы, мне отвечают, что я, мол, ничего не понимаю, что это важно или просто не кому доверить.

 Конечно, я не понимаю, почему проводить несколько часов времени в пробках важнее, чем разрабатывать стратегию продвижения на новый рынок. Я всегда считал и буду считать, что рабочее время собственника или топ-менеджера бесценно для компании именно потому, что только высшее руководство может принимать ключевые решения для развития бизнеса. Т.е.  в подобной ситуации мы видим недостаток управленческого ресурса, когда компания делает хороший рывок, а потом не знает, как дальше развиваться, потому что те, кто за это в ответе делают то, что проще. Время – единственный невозобновляемый ресурс тратиться на контролинг производственных процессов, а не на изучение и планирование деятельности.

 Я впадаю в тяжелое уныние, когда клиент  (собственник торгового предприятия) с гордостью заявляет мне, что не пользуется кредитами и развивается только на свои деньги. Да, в отличие от первого варианта, здесь на лицо элементарная финансовая безграмотность и непонимание того, что собственный капитал компании является наиболее ценным и дорогим ресурсом потому, что только благодаря собственному капиталу можно сформировать новую точку роста бизнеса. Торговое предприятие с рентабельностью продаж в 5-10% и оборотом в 1 месяц для закупки оборудования используют собственную прибыль, совершенно не понимая, что стоимость этого оборудование дисконтируется на 30-50% еще до того как будет установлено. Т.е., такое вложение сразу уменьшает стоимость компании на 30-50% от стоимости приобретения.

 Этих и тому подобных примеров просто не счесть. Поэтому, уважаемый читатель, если ты являешься собственником бизнеса или его верховным руководителем, задумайся, действительно ли ты знаешь цену ресурсам, и соответствует ли порядок их обмена тем целям, которые ты ставишь перед бизнесом?

 Я утверждал и буду утверждать, что единственной причиной кризиса предприятий является непонимание ни стратегии бизнеса (т.е. способов движения от одной цели к другой), ни необходимых для достижения целей ресурсов, ни последовательности их обмена.

 Поэтому кризисное управление начинается с того, что производится полная ревизия декларируемых и фактических целей, а также наличие или отсутствие ресурсов для их достижения. Именно с этапа понимания взаимосвязей цель-ресурс, изменения стоимости ресурсов и порядка их обмена необходимо начинать формировать программу выхода предприятия или бизнеса из кризиса.

 Решение задач КУ должно строится по принципу достижение конкретно поставленной задачи, цели, а не из принципа «сделать что-нибудь лишь бы не… „